Bier in Deutschland ist so billig wie nirgendwo in Europa – eine bemerkenswerte Preisspreizung zwischen 6 und 15 Euro pro Kasten allein beim Pils. Beklagenswert, sogar würdelos bezeichnen Premium-Brauer regelmäßig diesen Umstand, doch den Verbraucher freut’s. Tatsächlich besitzt der Preiseinstiegsbereich seine Existenzberechtigung, wenn auch mit erkennbar schwindender Bedeutung.
Zwischen 2009 und 2019 ging die Nachfrage nach der Sorte Pils zum Kastenpreis von unter 7 Euro von 21 Prozent deutschlandweit laut AC Nielsen auf gerade mal 6 Prozent zurück. Das Oettinger Brauhaus – einst Wegbereiter dieses Trends und damit ungewollt zum Bier-Aldi gekrönt – ist heute Leidtragender seines eigenen Geschäftsmodells und der wieder erstarkten Verbraucher-Wertschätzung hochpreisiger Biere. Nach Erfolgsjahren von Wachstum und immer neuen Hektoliter-Rekorden kämpft die Inhaberfamilie Kollmar heute um Absatz und noch mehr um auskömmliche Renditen.
Keine Gastronomie, nur Handel
Es braucht Unternehmer, die Mut zur Lücke haben. Günther Kollmar (1937-2013) hatte ihn und machte im schwäbischen Ries ein Geschäftsmodell daraus. Heute steht der Biername Oettinger als Synonym für günstiges Bier, das zwar kein Markenimage besitzt, dafür aber in ganz Deutschland erhältlich ist. Günther Kollmar pflegte einen Auftritt wie es sich für einen bayerischen Bräu geziemt. Unauffällig, unprätentiös – von Eitelkeit keine Spur. Schon früh hatte er in Weihenstephan seine Ausbildung zum Diplom-Braumeister abgeschlossen und war danach in seinen elterlichen Betrieb zurückgekehrt. In den 60er-Jahren blieb das fusionierte Brauhaus eher unauffällig, 1969 schon folgte seine Entscheidung, sich vornehmlich dem Endverbraucher in seinen Bedürfnissen zuzuwenden und – für eine bayerische Brauerei eher untypisch – die Gastronomie außen vor zu lassen.
Günther Kollmar war durchaus ein Familienmensch, der Sohn Dirk und Tochter Pia frühzeitig ins Familienunternehmen einband. Dabei suchte der Inhaber nie die Öffentlichkeit, schon gar nicht die schulterklopfende Bestätigung seiner Brauerkollegen. Gleichwohl hatte er die Veränderungen des Biermarktes im Blick. Für die Medien trat er erst in Erscheinung, als einige Jahre nach der Jahrtausendwende das Oettinger Brauhaus unter die Top 5-Marken aufstieg und auch das Wettbewerbsinteresse nicht mehr geleugnet werden konnte.
Im Journalistengespräch äußerte sich Günther Kollmar frank und frei, gern mit wenig Rücksicht auf die Meinung anderer über seine Worte. Seine Botschaft nach der Jahrtausendwende: „Guter Geschmack und ein guter Preis sprechen sich eben rum!“ Und eine klare Ansage gegen das aufgekommene Billigbier-Image: „Ich wehre mich gegen den Begriff Billigbier, weil ihn unsere Wettbewerber in die Welt gesetzt haben, um unser Oettinger abzuqualifizieren. Es gibt kein Billigbier, weil Bier in Deutschland nach gesetzlichen Vorschriften hergestellt wird.“ Niemand, so Kollmars Worte damals, müsse sich schämen, beim Discounter einzukaufen. Gleiches gelte auch für das Oettinger Brauhaus. So dauerte es nicht lange, bis die Wirtschaftswoche 2003 die Rieser Brauerfamilie zum „Bier-Aldi“ der Republik proklamierte.
Premium vs. Preiseinstieg
Klare Worte, die nachhallten und einen denkbaren Sinneswandel weg vom Preiseinstieg jederzeit ins Reich der Legenden verwiesen. Vielleicht lag es auch an der fehlenden Akzeptanz in der gesamten Brauwirtschaft gegenüber dem Oettinger-Geschäftsmodell, dass das Brauhaus nie in den Deutschen Brauer-Bund eintrat. Dieses Zeichen der Branchensolidarität bei überschaubaren Mitgliedsbeiträgen scheute der kostenbewusste Kollmar. Widersprüche des Wettbewerbs deckte er hingegen schonungslos auf. Den Verkauf von Paderborner neben der Premium-Marke Warsteiner im selben Haus bezeichnete Günther Kollmar im „Berliner Tagesspiegel“ kurzerhand als „Schuss ins Knie“. Und auch dieser Satz lässt tief blicken, wenn man die Unternehmerphilosophie von Günter Kollmar zusammenfasst: „Wir Bayern machen lieber das Ergebnis bekannt und nicht die Überlegungen!“ Damit wollte er einst die geplanten Auslandsaktivitäten seines Hauses nicht weiter kommentiert wissen.
Und eine Anekdote lässt gar schmunzeln: Als der damalige, namensgleiche baden-württembergische Landesvaters Günther Oettinger das Zitat „Ich hoffe, unsere Politik ist besser als das Bier!“ fallen ließ, erhielt er postwendend eine Antwort. Günther Kollmar griff zum Telefon und forderte den Politiker kurzerhand auf, solcherlei Schmähungen in Zukunft zu unterlassen. Tochter Pia gab sich souverän und teilte Oettinger mit, er dürfe gern auf ein Bierchen vorbeikommen. Dennoch: Die gesamten Marktbemühungen setzen auf minimalisierte Kosten – kein Marketing, keine Werbung, kein überflüssiger Außendienst. Lediglich ein paar Vertriebler fürs Alltagsgeschäft mit dem Key-Account des Handels.
Der leise Weg an die Spitze
Rückblick: Mit dem Zusammenschluss der Genossenschaftsbrauerei Oettingen und der Brauerei Höhenberger-Kollmar in Fürnheim bei Wassertrüdingen wurde die Keimzelle des Brauhauses Oettingen 1958 geformt. Kaum zu glauben, dass es damals gerade mal acht Mitarbeiter waren, die knapp über 5.000 Hektoliter Bier und Limonade herstellten. Zur Jahrtausendwende war die Zahl auf 711 Beschäftigte hochgeschnellt – der Blick richtete sich damals auf die 4-Millionen-Hektoliter-Schallmauer. Längst war klar, dass der unternehmerische Segen für Kollmars Brauerei in der hauseigenen Logistik liegen sollte. Durch das Überspringen der marktüblichen Handelsstufen – vor allem durch das Ausgrenzen des früher vornehmlich gastronomiegeprägten Getränkefachgroßhandels – konnte die Minimal-Kalkulation optimiert werden.
Die dezentrale Versorgung der Regionen durch die verschiedenen Braustätten machte die eigene Logistikflotte noch effizienter. Nicht umsonst spöttelten Branchenkenner immer wieder von „einer großen Spedition mit angeschlossener Brauerei“. Dass sich Oettinger-Bier – von Low-Price-Freunden auch liebevoll „Oetti“ gerufen – so ganz nebenbei als Synonym für das Preiseinstiegssegment profilieren sollte, hielt andere Unternehmen nicht davon ab, unter dem Siegel der Verschwiegenheit im ebenfalls preissensiblen Käuferklientel zu fischen. Warsteiner hatte sich 1991 schon mit Paderborner Pilsener der Preiseinstiegsschiene angenommen, das Frankfurter Brauhaus TCB hatte mit Steuermitteln den angestammten Oder-Standort zur Preiswert-Brauerei ausgebaut. Und selbst Oetkers Radeberger Gruppe füllte munter Biere für den günstigen Einkauf ab. Hinzu kamen regionale Brauer, die gern einmal ein paar Hektoliter hinter dem Handelsmarken-Label versteckten.
Brauereinetz optimiert
Ihnen allen, aber vornehmlich eben Günther Kollmar, kam nach der Jahrtausendwende ein anfangs subtiler, dann aber offenkundiger Langzeittrend als Rückenwind zur Hilfe. Die neue Bescheidenheit in deutschen Haushalten, getrieben durch die Geiz-ist-geil-Mentalität, machte Oettinger-Bier nach der Jahrtausendwende rasch salonfähig. So waren die Braukapazitäten bereits durch die Neuverteilung der einstigen DDR-Brauereien schon 2000 strategisch platziert. In Oettingen und Gotha konnten jeweils 1,4 Millionen Hektoliter und in der „Zweiten Schweriner Schlossbrauerei“ noch einmal 450.000 Hektoliter gebraut werden.
Als vorgeschobene Rampe fungierten zwischenzeitlich zwei Auslieferungslager gleichsam als Brückenköpfe für den Südwesten und das Ruhrgebiet. Dementsprechend konsequent war die Übernahme der einst stolzen Hannen Brauerei in Mönchengladbach – 2003 griff Günther Kollmar auch im volumenstärksten Biermarkt Nordrhein-Westfalen zu. Die zur dänischen Carlsberg-Gruppe gehörende Hannen Brauerei hatte den mengenverlustreichen Standort kurzerhand aussortiert.
Nach den Worten von Wolfgang Burgard, dem damaligen Vorsitzenden der Carlsberg-Geschäftsführung, war es damit gelungen, mit Wirkung vom 6. Juli 2003 die Produktionsstätte einschließlich der Brautechnik, der Logistik und des dazugehörigen Betriebsgrundstücks an Oettinger zu verkaufen. Die Familie Kollmar hatte sich verpflichtet, das gesamte in der Produktion und Logistik tätige Personal zu übernehmen. Nach den Worten Burgards sollte die Existenz des Standortes Mönchengladbach und damit der Erhalt der Arbeitsplätze in der Produktion durch die ausgewogene Struktur von Mehrweg und Einweg langfristig gesichert werden.
Die Hannen Brauerei war neben Holsten und Brau und Brunnen ein weiteres Opfer der Trittinschen Einwegbepfandung geworden. Wegen des hohen Lohnbrauanteils im Einweg-Bereich hatte Burgard eingeräumt, dass die Mönchengladbacher Kapazitäten von gut 1,6 Millionen Hektolitern wirtschaftlich nicht mehr ausgelastet waren. Oettingen hatte erneut durch die Übernahme eines Krisenstandortes profitieren können. Am 1. August 2009 übernahm Oettinger dann von der Carlsberg-Gruppe auch noch die größte Braustätte Niedersachsens, die Feldschlösschen-Brauerei in Braunschweig. 2009 wurden die nordostdeutschen Standorte Pritzwalk und Dessow und 2011 zusätzlich Schwerin geschlossen.
Mit Oettingen, Gotha, Mönchengladbach und Braunschweig sollte die Gruppe kapazitätsstark für die Aufgaben gerüstet sein. Dass man zwischenzeitlich die Schallmauer von sechs Millionen Hektolitern überschritten hatte, sollte allerdings ein Etappenerfolg in der jüngsten Brauereigeschichte bleiben – danach ging es stetig bergab.
Verbraucherwünsche arbeiten gegen Geschäftsmodell
Nach 2010 sollte sich ein Trend bemerkbar machen, der das Geschäftsmodell von Oettinger-Bier deutlich erschwerte. Mit 6,3 Millionen Hektolitern Gesamtausstoß gingen die vier Standorte ins neue Jahrzehnt, allerdings haben sich die gesellschaftlichen Vorzeichen verändert. Nach der in Deutschland kaum spürbaren Wirtschaftskrise hatte der Verbraucher zu einer neuen Wertschätzung von Marken zurückgefunden. Von Jahr zu Jahr verringerte sich das Volumen des Preiseinstiegssegmentes im nationalen Biermarkt. Waren es laut AC Nielsen 2010 bei der Sorte Pils noch 19,8 Prozent, die zum Kastenpreis unter sieben Euro verkauft wurden, hat sich der Anteil bis 2015 auf 14,4 Prozent reduziert – mit einem Wert von 6,3 Prozent wurde 2019 ein neuer Tiefststand im Marktanteil der Preiseinstiegsprodukte registriert.
Das lag auch daran, dass Oettinger zuletzt eine Preissteigerung durchsetzte, die zu einer Niveau-Anhebung seines Sortiments führte. Parallel dazu stieg die Verbrauchernachfrage nach neuen Sorten, aber vor allem nach Spezialitäten, die der Bierkenner gern dann honoriert, wenn sie Markengeschichten zu erzählen haben. Bei Oettinger: Fehlanzeige. Deren Produktpalette wurde zwar ständig erweitert, lief jedoch in ein Kostendilemma: Die einst zielgerichtete sortenreine Palettenbelieferung an den Handel wurde durch immer größere Diversifizierung regelrecht aufgesprengt. Aus der einstigen Effizienz entwickelte sich für Oettinger seit 2010 eine immer höhere Komplexität bei gleichzeitig schwindender Gesamtnachfrage.
2019 umfasste die Produktpalette 28 Biersorten und außerdem alkoholfreie Getränke. Dennoch lag der Absatz in Deutschland bei gerade noch 4,3 Millionen Hektoliter. Längst machen sich an den vier Standorten auch deutliche Überkapazitäten bemerkbar, die bei einem fortschreitenden Volumensverlust zwangsläufig auch Anpassungen an einem oder mehreren Standorten nach sich ziehen müssten.
Sortimentserweiterung steigert Komplexität
Dabei gibt es angesichts des breiten Sortiments keine Trendsorte, die Oettinger nicht bedienen kann. Pils, Export, Kellerbier, Urtyp, Bock, Alt oder Leicht, aber auch Helles, Schwarzbier und natürlich Weißbier mit zuweilen kleinen Ausstoßmengen zählen dazu. Bei den Gebinden setzt die Braugruppe vornehmlich auf die Halbliter-NRW-Flasche, für Teilmärkte ist auch die Steinie-Flasche erhältlich. Jüngst wird versucht, mit Oettinger Hanf-Kiss einen neuen feinherb würzigen Geschmack herauszuarbeiten. Die Marktresonanz ist bisher allerdings eher verhalten.
Dass es vertrieblich neue Herausforderungen gibt, steht außer Zweifel. Nach dem erfolgreichen, durch Kontinuität und Marktkenntnis geprägten Marktengagement von Gründersohn Dirk Kollmar (1963-2014) hat dessen Schwester Pia nach schlagzeilenträchtigen Zwistigkeiten auch im Sinne ihrer Mutter das Ruder der Familienbrauerei übernommen. Der Familienstamm von Dirk Kollmar wurde nach gerichtlichen Auseinandersetzungen abgefunden, gleichzeitig wurden auch die Marketingbemühungen am Standort Gotha dramatisch eingedämmt. Pia Kollmar hat ein neues Führungsteam eingesetzt und alte, aber auch marktbewährte Führungskräfte kurzerhand aussortiert.
Fazit
Die Zukunft für die Oettinger Braugruppe ist keineswegs auf Rosen gebettet. Die Wachstumsjahre sind längst vorbei, die strukturellen Marktveränderungen und insbesondere die kaum änderbare Verbrauchereinstellung zu Preiseinstiegsmarken lässt auf absehbare Zeit keine Mengenzuwächse erwarten. Dass das Pandemie-Jahr 2020 im Wettbewerbsvergleich nicht allzu dramatisch zu Buche schlagen wird, darf zumindest im Inland allein dem Vermächtnis der Gründerstrategie von Günther Kollmar zuzuschreiben sein. Der Flaschenbierverkauf als Kerngeschäft lief in den Pandemie-Monaten eben deutlich besser als das Fassbiergeschäft, das für Oettinger mit überschaubaren Mengen eher eine Randbedeutung besitzt.
Und dennoch: Angesichts der zu erwartenden Umsatz- und Renditerückgänge der nächsten Jahre bleibt der Druck im Oettinger-Braukessel groß. Mit einem aggressiven Aktionspreisverhalten des nationalen Handels verringert sich der Preisabstand von Oettinger-Bier zu den regionalen und zuweilen auch nationalen Premium-Marken gefährlich. Die für den Erfolg des Oettinger-Geschäftsmodells notwendige Preisspreizung verliert an abgrenzender Schärfe, so dass selbst der sparsame Käufer deutlich öfter als früher den blauen Kasten aus Oettingen, Gotha, Mönchengladbach oder Braunschweig links liegen lassen könnte.
Und weil allein das Preisargument den eigentlichen Nutzwert im Einstiegsbereich ausmacht, sind Pia Kollmar die Stellschrauben für eine alsbaldige Ausstoßgenesung genommen. Kurzum: Bei Oettinger zählt in den nächsten Jahren ganz und allein das Controlling und ein restriktives Kostenmanagement.
Zahlen & Fakten
Ausstoß: 4,3 Millionen Hektoliter*
Fassbierausstoß: 80.000 Hektoliter *
Marktanteil Handel: 5,9 Prozent **
*geschätzt
**AC Nielsen
Über die Serie
In unserer Serie „Bier-Marken-Analyse 2020“ betrachten wir monatlich eine der Top-Biermarken in Deutschland. Teil 15 „Holsten“ erscheint Ende September 2020.
